de 4 disciplines

Covey & Cultuur seminar: de 4 disciplines van uitvoering bij Siemens Healthineers

Maurice Schneider #Cultuursucces, Blog, De 4 disciplines van uitvoering Leave a Comment

Managementboek.nl, CPS en FranklinCovey organiseerden op 13 december 2016 het Covey & Cultuurseminar. Op deze dag stond de organisatiecultuur centraal en de impact ervan op bedrijfsresultaten, medewerkerstevredenheid, persoonlijke effectiviteit en werkbeleving.

In dit artikel doet Caroline D. van Wijk verslag van de workshop die Arno Das van Siemens Healthineers gaf, ondersteund door Maurice Schneider van FranklinCovey over de succesvolle implementatie van de 4 disciplines van uitvoering bij Siemens Healthineers.

Uitvoeringskracht: de 4 disciplines van uitvoering

Maurice Schneider met Arno Das van Siemens

Hoe bouw je een excellente uitvoeringscultuur en implementeer je dat in de praktijk? Hoe krijg je voor elkaar wat je jezelf hebt voorgenomen voor 2016 en hoeveel is daar nu van uitgevoerd? Heb je focus weten te houden of is het in de loop van het jaar verwaterd?

Een leider moet richting geven op basis van haar visie: waar gaan we samen heen? Als je denkt dat je klaar bent wanneer je het plan drie keer hebt geroepen vanaf de zeepkist, gaat het mis en heb je een leiderschapsprobleem.

“Je kunt de mooiste plannen maken, maar ze ook realiseren is wat anders. Dit noemen we de uitvoeringskloof.” – Stephen R. Covey

Is het nog wel belangrijk?

Zes maanden na de invoering van de nieuwe strategie vragen mensen zich af: “Bestaat het nog wel? Is het nog belangrijk? Het werd met zoveel lawaai geïntroduceerd en nu horen we niets meer.”

Leiders zijn vaak alweer met nieuwe dingen bezig; er komt zoveel voorbij. Het vertrekpunt is vaak wel duidelijk, de leider beslist dan met een stroke of the pen. Aan de andere kant is er de wervelwind van de waan van de dag. Daar tussen zit gedragsverandering: je kunt niet zomaar zeggen ‘We gaan de klant tevreden stellen’. Je medewerkers moeten weten:

a. Wat bedoel je precies?
b. Hoe kan ik vanuit mijn dagelijks werk er een bijdrage aan leveren?

Mensen willen wel veranderen, maar jíj moet ze mobiliseren.

Waarom doen sommige organisaties het beter dan andere?

In een onderzoek van FranklinCovey blijkt dat 85% van de medewerkers niet weet wat het doel van hun organisatie is. Van wie het wel weet, weet 51% niet wat ze er zelf aan bij kunnen dragen. Laat staan dat ze weten waar ze staan ten opzichte van het doel (12%) en er regelmatig op aangesproken worden (49%).Daardoor kunnen ze ook niet de stappen zetten die nodig zijn om het doel te bereiken.

Een sterke uitvoeringscultuur ontstaat niet zomaar.

  1. Collectief gedrag gebeurt met een intentie
  2. Gedrag moet je sturen vanuit de leiders,
  3. Daarvoor is een framework nodig
  4. En een gezamenlijke taal.

Dit zijn wat wij noemen de vier hefbomen voor een sterke cultuur.

De 4 disciplines van uitvoering bij Siemens Healthineers

Door Arno Das, Head of Customer Services West Europe & West Africa at Siemens Healthineers

Hoe creëer je een sterke cultuur die de strategie ondersteunt in de wervelwind van alle dag?

Siemens Healthineers is een toonaangevend bedrijf dat innoveert voor betere patiëntenzorg, diagnose en preventie met state-of-the art apparatuur en totaaloplossingen voor medisch beeldvormende diagnostiek (o.a. MRI-scanners) en laboratoriumdiagnostiek (bloedtesten en analysers). De cultuur is formeel. We willen wel veranderen, maar we hebben ook last van de waan van de dag.

“The service business is very clearly a people business. Our engineers spend time with the customer day in and day out, making their contribution to value.” – Matthias Platsch

Medewerkers vormen de bedrijfscultuur

Onze business gaat over mensen, dus over gedrag, communicatie en dus over cultuur. Wanneer heb je cultuur ingebed en hoe snel verandert het? Cultuur in mensen verandert niet zo snel, maar met FranklinCovey konden we snel resultaten boeken.

“Excellence is not a skill. It is an attitude.” – Ralph Marston

Keuze van het doel uit 100 KPI’s

Toen we begonnen met de transitie wisten we het doel nog niet. Daar begint de hele reis: je moet kiezen wat je wilt bereiken. Mijn targetmatrix heeft bijvoorbeeld wel honderd verschillende KPI’s die we meten. Het is niet zo vanzelfsprekend welke dan de belangrijkste is. Als leiderschapsteam kozen we voor service excellence. Dat was tweeledig: operational excellence moest de kosten verlagen met 1 miljoen in 2016 en customer excellence moest de klanttevredenheid verhogen met 10%. We wilden namelijk niet dat we de kosten zouden verlagen ten koste van de klant.

Doe nou toch wat!

De frustratie van veel leiders is zoals een filmpje uit de workshop The 5 Choices laat zien. Hierin staan mensen op de roltrap, wanneer deze plotseling stopt komt er niemand in beweging. Er wordt gewacht tot er hulp komt; je bent geneigd te roepen: “Jongens, doe nou toch wat! Kom zelf in beweging, zo moeilijk is het niet!”

Om cultuur te veranderen moet je eigenaarschap nemen van een onderwerp. De medewerkers worden kapot geregeld, maar ze hebben het ook hartstikke druk. Waarom zouden ze nog een stap extra zetten? Daar hadden we een goed argument voor: het werk zou uiteindelijk gemakkelijker en beter gemaakt worden. De veranderingen hoefden niet groots en meeslepend te zijn. Kleine stappen waren ook goed en bleken vaak voldoende.

De 4 stappen van de 4 disciplines

De 4 disciplines is een zeer geschikte methode voor drukke operationele teams . Het is eigenlijk heel simpel, je hoeft maar vier dingen te doen:

  1. Focus on the wildly important: kies één prioriteit die het allerbelangrijkst is: de what. Die maak je meetbaar. Welke prioriteit is zo belangrijk dat je de hele organisatie kunt vragen om een bijdrage? Dat heeft een paar heisessies gekost bij ons. Neem eigenaarschap en durf te zeggen: “Dit is werkelijk het belangrijkste doel.”
  2. Act on the lead measures: welke hefboom gebruik je? Dat is de how.
  3. Keep a compelling scoreboard: maak het resultaat zichtbaar met een scorebord dat voor iedereen te volgen is. Laat de teams zelf hun scoreboard bepalen en bijhouden.
  4. Create a cadence of accountability. De kracht van herhaling: geef het elke week aandacht. Door het geven van wekelijkse commitments worden continu kleine stappen in de juiste richting gemaakt

Dit is niet zo gemakkelijk uit te voeren als het er staat, maar aan het eind staat een pot met goud.

De kracht van de beperking

Als je veel doelen hebt, scoor je op geen enkele: focus on less to achieve more. Als je dat goed doet, krijg je focus waardoor je op dat vlak echt gaat veranderen. Bijvoorbeeld thuis is mijn doel voor de komende tijd om drie keer op vakantie te gaan. Dat is heel simpel meetbaar, hetzelfde geldt voor de goede voornemens voor het nieuwe jaar. Keihard specificeren en meten. Het bepalen van het doel lijkt triviaal, maar het heeft ons drie heisessies gekost van elk anderhalve dag.

Wat willen we bereiken?

Het belangrijkste overall doel voor ons was om de kosten te verlagen door zaken slimmer aan te pakken. Omdat we niet wilden dat we daarmee ook de klantenservice zouden verlagen, hebben we voor het evenwicht er toch een tweede aan gekoppeld: de klanttevredenheid met 10% verhogen. Alle medewerkers kunnen wat bijdragen aan die doelen. Elk van de 11 teams heeft daar een eigen subdoel onder gehangen. Dat betekent dat veel verschillende topics tezamen het topdoel leveren. De doelen eronder moeten invloed hebben op het doel erboven en zijn ervan afgeleid.

Wat betekent dat voor de doelen van de teams?

Ook de teams hebben hun doelen met brainstormen in heisessies bepaald: waar denken we dat we kunnen scoren met de kennis die er is? De managers weten goed waar hun teams kunnen scoren, bijvoorbeeld door minder uit te besteden maken ze minder kosten. Het scheelt ook kosten als je een first visit fix kunt realiseren; in één keer het probleem oplossen. De klant is dan ook tevredener! Het lijkt een heel simpel framework, maar het team moet beoordelen of het haalbaar is, reëel en meetbaar. Bovendien moet het team er invloed op hebben en erbij betrokken zijn binnen een uitvoeringshorizon van een halfjaar tot een jaar.

Hoe gaan we het realiseren?

Als je 2 kilo wilt afvallen, ga je minder eten en meer bewegen. Maar hoeveel dan? Om uit te komen bij je doel moet je steeds bijsturen: act on the lead measures. Eén team liep achter op de software updates. Dat leidde tot onvrede bij klanten en heel veel vragen bij het customer care center. Zelfs als er ander werk voor moest wijken móésten ze die software updates inhalen, want daarna werd alles makkelijker. Door het te combineren met klanten waar ze toch al heen moesten, is het gelukt.

Meten en bijhouden

Het is wel veel werk om alles vast te leggen en de scores bij te houden. Elke medewerker moet elke week zijn eigen scores bijhouden in zijn eigen backlog. We kregen draagvlak doordat we de medewerkers zelf de ruimte gaven hoe ze de updates wilden inhalen én lieten zien dat ze na een paar maanden investeren er minder werk door zouden hebben.

Individuele scores en het teamverband

Waarom zou je het per persoon bijhouden? Is dat wel productief? Is het niet competitief in plaats van dat het het teamverband bevordert?

Omdat het team elkaar gaat corrigeren en kiest voor deze meetmethode, neemt het als geheel de verantwoordelijkheid over van de manager. Het team reflecteert wekelijks, spreekt elkaar aan en vraagt elkaar om hulp. Hierdoor kijken ze achter de cijfers. Er kan bijvoorbeeld een goede verklaring zijn waarom iemand een keer lager scoort. Er heerst een positieve dynamiek, men leert van elkaar en stemt af op de best practice. Mijn ervaring is dat 80% van de mensen graag wil en snapt dat het nodig is. Maar sommigen duiken in het begin weg.

Voorraad

Het team van spare parts had besloten niet meer voor elke optie onderdelen te bestellen, maar alleen voor de meest waarschijnlijke. Zo kun je bij een kapotte verlichting én nieuwe bedrading bestellen, én een nieuwe fitting, én een nieuwe lamp, én een nieuwe zekering. Maar als 9 van de 10 keer alleen de lamp kapot is, moeten al die andere onderdelen weer terug. Door beter na te denken over de te bestellen onderdelen werd er sterk bespaard op de de vervoerskosten.

Bijeffect levert meeste op

Vooraf wisten we echter dat dit een bijeffect zou hebben: als je beter nadenkt over de onderdelen die je gaat bestellen, ga je er ook minder van verbruiken Daar hebben we het vooraf niet over gehad, want we wilden focus op één doel. Uiteindelijk leverde het lagere verbruik zelfs meer op dan de verminderde vervoerskosten. Focus on less to achieve more!

Wekelijkse afstemming

Elke week kwamen de teams een halfuurtje bij elkaar: hoe stond het er vorige week bij, wat hebben we gedaan en wat ga jij volgende week doen? Wat kun je van elkaar leren? Wat zijn je commitments en acties? Dat kan zijn dat je een collega gaat helpen, met de manager gaat praten of klanten gaat bezoeken. Het enige criterium was: draagt het bij op het scorebord? Natuurlijk ging het de eerste week niet meteen goed, maar na verloop van tijd ging het steeds beter werken.

Als tandwielen

Uiteindelijk grijpt het allemaal als tandwielen in elkaar: het Wildly Important Goal (discipline 1), de Lead Measures (discipline 2), het Scoreboard (discipline 3) en de Wekelijkse ‘WIG’ sessies (discipline 4). Voor de support en begeleiding hadden we FranklinCovey nodig, maar de inhoud kwam van Siemens Healthineers zelf. De financiële targets zijn voor het volgende jaar opgehoogd omdat we meer bleken te kunnen. De verbetering in klantenservice van 10% hebben we niet helemaal gehaald, maar de klantenservice is in elk geval niet uitgehold doorde focus op kostenbesparing . Voor mij is het een mooie manier gebleken om werk te delegeren naar de organisatie (managers EN teams).

Succesfactoren

De basis is dat je alle vier de principes volgt, anders haal je het niet. Je hebt daarnaast wel een sponsor nodig die ervoor gaat staan en investeert. Het managementteam moet je op businessargumenten overtuigen, meteen in de eerste sessie. Daarna moet je de teams meekrijgen. Je kun het niet alleen: de consultant zet het proces neer, maar het gaat ook om de inhoud. Het management moet de getallen snappen om het goed te kunnen evalueren. Als je het doel te hoog stelt haal je het niet, maar ook niet als je te laag inzet.

Teams betrekken

Teams moet je betrekken zodat ze begrijpen waarom. Sommige teams zijn zelfstandiger dan andere. Het is net als de Graham Bellcurve: 20% doet niet mee, 20% staat vooraan: die kun je een team laten leiden. Zij die niet willen, laat je corrigeren door hen die wel willen, zonder dat je als manager hoeft te sturen.

Blijven praten

Ten slotte: blijven communiceren en successen vieren. Naast de wekelijkse sessie is de hele organisatie elk kwartaal op de hoogte gebracht van de voortgang. Goede teamresultaten zijn beloond met etentjes, borrels of een uitje. We zochten daarbij steeds naar een combinatie van iets nuttigs met iets plezierigs. Ook is het programma opgenomen in de beoordelingcyclus: de score als doel maar vooral de individuele bijdrage aan het programma als graadmeter. Zo krijg je focus en een positieve vibe in je organisatie. Managers acteren vooral als procescoach zodat het team zichzelf gaat sturen. Iedereen in de organisatie draagt bij aan het behalen van de doelen met als resultaat: “Service Excellence”!

Maurice Schneider

Maurice Schneider

Practice Leader Strategie Uitvoering at FranklinCovey Benelux
Maurice Schneider is Practice Leader Strategie Uitvoering bij
FranklinCovey. Hij begeleidt organisaties bij het implementeren
van 4Dx in diverse markten zoals financiële dienstverlening,
consumentengoederen en industrial engineering
Maurice Schneider

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Captcha rekensom (anti-spam) * Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.