Covey & Cultuur - Jan

Covey & Cultuur seminar – Cultuur: wat is het en wat vraagt het?

Jan Kuipers #Cultuursucces, Blog, Leiders zijn de sleutel, Leiderschap, Versterken 3 Comments

Managementboek.nl, CPS en FranklinCovey organiseerden op 13 december 2016 het Covey & Cultuurseminar. Op deze dag stond de organisatiecultuur centraal en de impact ervan op bedrijfsresultaten, medewerkerstevredenheid, persoonlijke effectiviteit en werkbeleving.

In dit artikel doet Caroline D. van Wijk verslag van de presentatie van Jan Kuipers, oprichter en managing partner FranklinCovey Benelux, schrijver van De Kleine Covey.

Cultuur: wat is het en wat vraagt het?
Wat de bankencrisis ons opleverde

Dankzij de bankencrisis mogen we het weer hebben over cultuur. Dankzij? Ja, want heel lang gold cultuur als een soft onderwerp waar niets aan te veranderen is. Alle grote cultuurprogramma’s waren dramatisch geflopt. Met veel stampei ging een bedrijf de hei op, huurde consultants in die een nieuwe set cultuurwaarden afleverden, boekte een prestigieuze locatie of een schouwburg en gaf een grote show om de waarden te introduceren. Door die consultants. Iedereen ging vol energie en inspiratie naar buiten.

Daarna gebeurde er niets. Deze werkwijze levert daarom louter frustratie op. Cultuur is hierdoor een verboden woord geworden. Tot de bankencrisis. Want uiteindelijk kon dat allemaal gebeuren door de cultuur die er in banken heerste. Dus nu móéten we het er weer over hebben.

Culture eats strategy for breakfast

Peter Drücker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast.” En: “Pas als je volledig begrijpt wat dit betekent, leid je een succesvolle organisatie.”

Directieteams werken maanden met adviesbureaus aan een nieuwe strategie. Maar als ik dan vraag hoeveel tijd ze hebben gestoken in de bijpassende cultuur, wordt het even stil. Hoeveel tijd besteed jij aan cultuur?

Voor leidinggevenden geldt: elke keer dat je je mond open doet, draag je bij aan de cultuur. Voor niet-leidinggevenden geldt: elke keer dat je je mond open doet, draag je bij aan de cultuur. Alleen voor leidinggevenden geldt het nog iets meer.

It’s a VUCA world

We leven in een VUCA-wereld; een wereld vol Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity; beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid. Dat vereist een des te sterkere cultuur.

Dat de wereld complex is, is niets nieuws. Vorige week hield ik een sessie waarbij bleek dat een van de grootste concurrenten ook een van de grootste afnemers is: hoe dubbel is dat?
Netwerkorganisaties, flexcontracten, internationalisering maken bijvoorbeeld samenwerking complexer dan het was. Onzekerheid hebben we genoeg: baanonzekerheid bij banken verzekeraars, accountancy en architecten. Tegelijk moeten al die onzekere mensen een optimale prestatie leveren. Dat vraagt heel veel beweeglijkheid van mensen . Kun jij je aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Kunnen we ons als organisatie aanpassen?

Wat is cultuur?

Cultuur bestaat uit het collectieve gedrag van jou en je mensen, de aard van de relaties en de uitgesproken en onuitgesproken waarden, normen en systemen.

Als je een bedrijf binnenloopt, of de school waar je je kind voor wilt opgeven: wat voel je dan? Wat zie je, hoor je, ruik je, proef je? Dát is cultuur.

Bij een grote organisatie werkte ik met een van de directieteams. Daar viel me iets op. Elke keer wanneer iemand een nieuw plan op tafel legde, zette die persoon zo snel mogelijk een paar stappen achteruit. Want dan kwamen de hyena’s: hoe kunnen we het zo snel mogelijk aan flarden scheuren? Dit gebeurde met de oprechte intentie om het plan sterker te maken. De aard van de relaties was daar: ‘wij dagen elkaar graag uit’. Hoe wil jij dat mensen met elkaar omgaan in je bedrijf?

Waarden, normen en systemen merk je niet altijd meteen. Maar als je nieuw bent in een bedrijf, kun je in de derde week ineens horen: “Zo doen we dat hier niet.” Cultuur gaat dus constant over gedrag.

Sterke culturen

Een cultuur is sterk, als die de strategie ondersteunt en zwak als die de strategie tegenwerkt. Een sterke cultuur is bewust ontworpen, vanuit leiders gestuurd op basis van een raamwerk en een wordt ondersteund door gezamenlijke taal.

Hoe krijg je een sterke cultuur die je helpt de strategie voor elkaar te krijgen?

1. Een sterke cultuur is een intentie

Een sterke cultuur ontstaat niet zomaar. Maar cultuur heb je altijd: zet zes mensen een kwartier bij elkaar en er ontstaat een cultuur. Cultuur ontstaat vanzelf, namelijk elke keer dat je je mond open doet. Bij de introductie deden alle tafels een oefening. Aan één tafel gingen de mensen spontaan staan om te overleggen. Als ik straks een oefening geef, gaan ze waarschijnlijk aan die tafel weer staan, net als de vorige keer – dat is cultuur. Is de cultuur wat je wil dat die is? Een sterke cultuur is met intentie ontworpen. Die ligt vast in cultuurwaarden, gesprekken of in een medewerkershandboek of welke vorm dan ook.

2. Leiders zijn de hefboom

Realiseer je dat leiders de hefboom zijn. Als je iets wilt rondom cultuur in een organisatie met 1200 medewerkers, dan vormen de zeg 120 ‘leiders’ die vorm, inhoud en sturing geven de sleutel tot verandering.

3. Gebruik een raamwerk voor gedrag

Vorige week zat ik met het directieteam van een medische organisatie aan tafel. Ze waren allemaal ontevreden over de cultuur. “Maar wat wil je dan wel?” vroeg ik. Dat wisten ze niet. En dat is nou net waar het om gaat. Cultuur is geen truc, maar als je snapt hoe het werkt, wordt het een stuk makkelijker – dat is bijna Cruijffiaans.

Een cultuur kun je doelbewust ontwerpen. Heb je een raamwerk voor je eigen gedrag? Weet je hoe het werkt en heb je er sturing op? De 7 Eigenschappen van Stephen Covey voldoen heel goed als een raamwerk voor gedrag. Dat geldt voor individuen, en zeker ook voor organisaties.

4. Een gezamenlijke taal is essentieel

Heb je een gezamenlijke taal? Bij een grote overheidsorganisatie werkte ik met een directieteam. Dat functioneerde aardig, tot er vanuit de top het bevel kwam dat alles anders moest: “Vanaf nu werken we vanuit collegiaal bestuur.”

Vanaf dat moment kwam er niets meer uit hun handen. Dat kwam, bleek later, omdat iedereen een eigen definitie had van ‘collegiaal bestuur’. Iemand dacht: we moeten alle besluiten in consensus nemen. Een ander had begrepen: voor alle besluiten is het ‘meeste stemmen gelden’. Een volgende dacht: als ik een probleem heb, bepraten we dat en met de input neem ik zelf een besluit. Gezamenlijke taal is dus essentieel. Dit geldt ook voor containerbegrippen en managementspeak als ‘klantgerichter’ of ‘meer synergie’.

Dit zijn de 4 voorwaarden voor sterke uitvoeringsculturen .

Wanneer ga jij met je team bespreken welke cultuur je wilt hebben?

Jan Kuipers

Jan Kuipers

Managing Partner at FranklinCovey Benelux
Jan is oprichter en managing partner van FranklinCovey Benelux. Daarnaast is hij auteur van de boeken 'Menskracht', 'Creëer wind mee’ en mede-auteur van 'Het onderscheidend vermogen' en 'De kleine Covey'. Jan helpt organisaties op het gebied van cultuurverbetering, leiderschapsontwikkeling, effectiviteit en resultaatverbetering.
Alles wat hij doet, doet hij vanuit de overtuiging: gebruik je eigen menskracht en stel anderen in staat hun menskracht te benutten.
Jan Kuipers

Comments 3

  1. Edel Meulenbeek

    Graag zou ik in gesprek willen met Jan Kuipers over de noodzaak van aandacht voor het functioneren van het creatieve brein in organisaties. Onlangs heb ik de eerste prijs gewonnen op het Kennisfestival in Rotterdam. Platform31 en Onderzoek en Business Inteligence van gemeente Rotterdam doen mee om onderzoeksvragen te formuleren.
    Graag wil ik mijn visie en aanpak bespreken en of dit aansluit bij jullie gedachtengoed en aanpak.

    1. Bas Siers

      Dag Edel,

      Dank voor je bericht! Jan neemt zo snel mogelijk contact met je op. Gaaf om te horen wat je bereikt hebt!

      Groet Bas

  2. Pingback: webbplats

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Captcha rekensom (anti-spam) * Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.